איך מחוללים שינוי אמיתי בתוך גוף ממשלתי מורכב? בפרק זה של "עולים למרפסת", סמדר ארבל מארחת את אמיר שביט, יו"ר רשות החשמל המוביל תהליך שינוי מבני ותפיסתי באחת מהרשויות המשפיעות ביותר על חיינו, ואת תמר גרובר, שותפה בלוטם שהובילה את תהליך הליווי הארגוני מהרגע הראשון. בשיחה נחקור כיצד מזהים את הרגע שבו המבנה הקיים כבר אינו רלוונטי לסביבה המתפתחת, איך בונים תהליך שינוי שמגייס את הסגל הניהולי והעובדים כאחד, וכיצד מתמודדים עם התנגדויות ובירוקרטיה תוך שמירה על התפעול השוטף. המקרה הייחודי של רשות החשמל מדגים איך הנהגה אמיצה והבנה עמוקה של המערכת יוצרים שינוי מבני שמתורגם לשיפור ממשי בקבלת החלטות ובביצועי הארגון. תובנות מעשיות לכל מי שמוביל או עומד להוביל תהליכי שינוי בארגונים מורכבים.

כיצד הופכים סטארט־אפ קטן ואינטימי לארגון מוביל עם עשרות עובדים? בפרק זה של "עולים למרפסת", סמדר ארבל מארחת את ד"ר אייל אוריון, מנכ"ל ומייסד שותף של Vectorious - חברה פורצת דרך בתחום המכשור הרפואי, ואת טל קורן, יועצת ארגונית בלוטם ומנהלת החטיבה העסקית, לשיחה על אתגרי צמיחה מואצת בארגון. איך בונים הנהלה מתפקדת כשכל אחד מגיע מרקע שונה? מה נדרש ממנכ"ל כשהוא עובר מניהול צוות מצומצם להובלת עשרות מנהלים? ואיך משמרים תרבות ארגונית חדשנית תוך עמידה ברגולציות? המעבר מהתנהלות יזמית למבנה ארגוני בוגר - עם כל האתגרים והפתרונות בדרך.

איך מכשירים מנהלים בכירים להוביל בעת משבר מתמשך? בפרק זה של עולים למרפסת, סמדר ארבל מארחת את עומרי דגן, ראש המדרשה הלאומית למנהיגות ממשל וניהול, ומאיה אמסלם, יועצת ארגונית ומנהלת פרויקט המדרשה הלאומית למנהיגות, ממשל וניהול בלוטם, לשיחה על המהפך שעברה הכשרת הסגל הבכיר בשירות המדינה מאז ה7 באוקטובר. איך מתמודדים עם הפער בין אחריות לסמכות? מה זה "חדר כושר למנהלים" ? ובעיקר - כיצד מכשירים, מלווים, ונותנים כלים מנהיגותיים למי שכבר נמצא בראש הפירמידה? מבט נדיר אל תוך עולם ההכשרות של הדרג הבכיר ביותר בשירות הציבורי.

כיצד מפתחים חדשנות בארגון שכבר נחשב חדשני? סמדר ארבל מארחת את אופיר חרל"פ ריבלין, מנהלת החדשנות של קבוצת ריאלטי, ואליענה אלפרוביץ', יועצת ארגונית ומנהלת את פעילות ההייטק בלוטם. בשיחה הן משתפות כיצד חדשנות משרתת את האסטרטגיה של הארגון, הופכת מערך ארגוני לתוכנית עבודה, מה נדרש כדי להפוך רעיונות חדשים לפעולה בשטח, ואיך יוצרים תרבות שבה כל עובד מרגיש שותף לחדשנות. פרק שמפוגג את הרומנטיקה סביב המונח – ומציע גישה פרקטית ומדויקת לכל ארגון שמעוניין להישאר חי, צומח ורלוונטי לאורך זמן.

איך הופכים סקר עובדים מטקס שנתי לכלי אסטרטגי אמיתי ותוכנית עבודה? בפרק זה של "עולים למרפסת", סמדר ארבל מארחת את מיכל אלאלוף - תמיר, סמנכ"לית משאבי אנוש של קבוצת עזריאלי, ואת דנה קוחנסקי-אברס, מנכ"לית לוטם סנסינג, לשיחה מעמיקה על תהליכי מדידה ומחוברות בארגונים. איך בונים אמון לפני הסקר הראשון? כיצד מתמודדים עם חששות המנהלים? ומה עושים עם התוצאות כדי ליצור שינוי אמיתי? השיחה חושפת את המסע הייחודי של עזריאלי לעבודת משאבי אנוש אסטרטגית מבוססת נתונים שמציבה מחוברות עובדים בלב העשייה הארגונית. תובנות מעשיות לכל מי שרוצה לחזק את הקשר בין ההנהלה לעובדים בעידן של חוסר ודאות.

איך בונים אסטרטגיה מנצחת? בפרק זה של "עולים למרפסת", סמדר ארבל מארחת את שי פלדמן, מנכ"ל סמלת יבואנית רכב המתמחה במותגי יוקרה וחדשנות בענף הרכב ואת עופר ניסן לוי, יועץ אסטרטגי, שותף ומייסד לוטם. בשיחה הם משוחחים על האתגרים בכניסה לתפקיד מנכ"ל, המתודולוגיות המעשיות לבניית אסטרטגיה עסקית, ובעיקר - איך מיישמים אסטרטגיה בפועל ולא נשארים ברמה התיאורטית. תובנות מהשטח על התמודדות עם שינויים בשוק, יצירת תרבות ארגונית חדשה, ועצות מעשיות למנכ"לים בתחילת דרכם.

איך הופכים קוד אתי ממסמך תלוי קיר לחלק בלתי נפרד מהתרבות הארגונית? בפרק השלישי של "עולים למרפסת", סמדר ארבל מארחת את נורית אלדן, מנהלת למידה ופיתוח ארגוני בבנק מרכנתיל, ואת חן אפק, מנהלת מגזר פיננסי בלוטם, לשיחה על מהלך עמוק ורב-שנים של הטמעת קוד אתי בבנק – מהלך שזיכה את מרכנתיל בפרס מצוינות ארגונית.

במהלך הפרק נבחן כיצד נבנה קוד אתי חדש, מי הם "מובילי האתיקה" ואיך מכשירים אותם, מהו "יום אתיקה" ולמה אתיקה כבר לא נושא יבש, אלא כזה שמעורר השראה, גאוות יחידה וקבלת החלטות טובה יותר.

כיצד ארגונים יכולים להתאים את עצמם לעולם העבודה המשתנה ולבנות אופקי התפתחות משמעותיים לעובדים? בפרק השני של 'עולים למרפסת', סמדר ארבל מארחת את אסף מזור, מנהל מחלקת למידה - שטראוס ישראל ו OT, ועידו גנור מנהל חטיבת הלמידה והדיגיטל בלוטם לשיחה על נושא שמעסיק ארגונים רבים - הטמעת מודל פיתוח מבוסס כישורים בארגונים. כיצד מפרקים תפקידים למכלול כישורים ויוצרים מסלולי התפתחות שאינם מבוססים רק על דרגים? ועם אילו אתגרים חברה כמו שטראוס התמודדה בדרך ומהן התוצאות המשמעותיות של המהלך על גיוס, שימור והתפתחות עובדים?